Comment analyser l’environnement concurrentiel d’une entreprise ?

Nous continuons à analyser chacun des outils qui sont en vedette dans la première des phases à travers lesquelles le démarrage d’un projet passe (qu’il s’agisse d’une startup, du lancement d’un produit ou d’un service ou de la transformation du modèle d’affaires), c’est-à-dire le soi-disant CLIENT-PROBLEME LACE.

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Nous prendrons la ligne 1 où l’objectif est de COMPRENDRE L’OPPORTUNITÉ par une analyse de l’ ENVIRONNEMENT . La première étape que nous trouverons en cours de route sera un outil qui nous permettra de connaître les tendances qui peuvent avoir un impact sur le secteur de notre projet ou de notre entreprise. Il s’agit d’un hybride entre ANALYSIS PESTEL et les 5 forces de PORTER.

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ENVIRONNEMENT GÉNÉRIQUE ET SPÉCIFIQUE : ANALYSE PESTEL ET 5 FORCES DE PORTER

Que poursuivons-nous lorsque nous effectuons ce type d’analyse ? Eh bien, découvrez l’impact qu’ils auront sur le secteur dans lequel nous trouvons, non pas à notre entreprise, certains facteurs dans notre ENVIRONNEMENT GÉNÉRAL : juridique ou réglementaire, économique, politique, culturel, démographique, sociologique, technologique et environnemental. C’est l’analyse PESTEL .

Ce qui nous intéresse, c’est d’estimer l’impact, plus ou moins pertinent, que l’évolution prévisible de chaque facteur aura sur le secteur que nous analysons. La structure permettant d’effectuer une bonne analyse PESTEL pourrait être la suivante :

décrire chaque facteur, qu’il soit politique, économique, social, technologique, environnemental ou juridique, décrire son impact sur le secteur et quantifier l’impact.

Passons en décrivant ce que nous entendons par chaque facteur et ce que nous pourrions mesurer dans chaque facteur (à titre indicatif) :

Facteurs Description Variables à prendre en compte
Économique Variables macroéconomiques qui évaluent la situation actuelle et future de l’économie.
  • Croissance actuelle et attendue du PIB, consommation intérieure, épargne, investissement…
  • Inflation
  • Évolution des taux d’intérêt
  • Taux de chômage
Socio-culturel Variables démographiques, sur les changements sociaux et culturels de la population.
  • Évolution de la pyramide de la population
  • Densité démographique
  • Taux de natalité et mortalité
  • Évolution de émigration et immigration
  • Niveau d’éducation
  • Valeurs sociales, morales et éthiques
Technologique Niveau scientifique et infrastructures technologiques dans un contexte donné.
  • Niveau de développement technologique
  • Degré de mise en œuvre des technologies de l’information
  • Degré d’obsolescence technologique
  • % du PIB consacré à la RDI
  • Nombre de chercheurs
  • Nombre de brevets/année
Politiciens Cadre institutionnel existant dans un certain contexte socioéconomique.
  • Type et caractéristiques du système politique actuel
  • Transparence, robustesse et maturité du système politique
  • Niveau de stabilité du gouvernement
  • Politiques monétaires et financières
  • Politiques de bien-être
Légal Le développement législatif qui pourrait avoir une incidence sur le secteur.
  • Lois et règlements (impôts, travail, etc.)
  • Droits de propriété intellectuelle
Environnement Degré d’environnement et tendance à la durabilité des agents impliqués dans notre contexte.
  • % du recyclage des produits
  • Energie renouvelable
  • Existence de taux écologiques
  • Lois environnementales

Une fois que nous avons défini l’ensemble des facteurs qui peuvent avoir une incidence sur notre environnement générique, nous devons analyser les facteurs spécifiques qui peuvent influer sur la rentabilité de l’exploitation dans un secteur donné. Pour cela, j’ai inclus 4 des 5 forces de Michael Porter dans la toile précédente que je considère comme la plus pertinente dans ce type d’analyse avec lequel nous traitons : fournisseurs, clients, produits de substitution et concurrence. J’ai ignoré la cinquième force, ce que Michael Porter appelle la compétitivité de l’industrie elle-même.

Nous décrivons chacun des facteurs proposés par Michael Porter :

#1 Produits de remplacement :

Il consiste à évaluer la menace que représentent les technologies de remplacement pour répondre aux mêmes besoins ou à des besoins similaires. Lorsque la menace de produits de substitution est élevée, les bénéfices des entreprises peuvent être diminués, car le substitut limite le prix auquel le produit du secteur peut être vendu. Une telle menace dépendra de :

  • Le degré de substitution : si le substitut couvre parfaitement les besoins du produit qu’ils remplacent, le degré de substitution sera élevé et donc la menace plus grande.
  • Prix relatifs : Si le prix du substitut est beaucoup plus bas que celui du produit qu’il remplace, plus la menace est grande.

#2 Concurrents potentiels :

Il consiste à évaluer la possibilité que de nouvelles entreprises puissent entrer pour concurrencer un secteur. Lorsqu’il y a une forte menace pour de nouveaux concurrents, cela signifie que de nouvelles entreprises entreront en concurrence dans un délai déterminé et, par conséquent, les bénéfices des entreprises existantes peuvent être diminués. Les deux facteurs dont dépend la menace des nouveaux concurrents sont :

  • La réaction des concurrents existants à l’entrée d’une nouvelle entreprise : si une nouvelle société attend une forte réaction de la part des entreprises déjà installées (en essayant d’entraver son entrée en baissant les prix, en intensifiant la publicité, intégrant des innovations dans les produits et/ou procédés, entre autres mesures) seront moins susceptibles de décider d’entrer dans le secteur.
  • L’ existence de barrières à l’entrée : les obstacles à l’entrée se réfèrent aux obstacles que doivent surmonter les entreprises qui n’opèrent pas dans un secteur et qui souhaitent le faire. Voici des exemples de barrières à l’entrée :
    • L’ existence d’économies d’échelle de la part des entreprises déjà installées.
    • L’ existence de produits hautement différenciés et/ou avec une grande fidélité à l’achat par le client.
    • L’ existence d’obstacles juridiques ou administratifs exigeant certaines autorisations d’entrée.
    • La difficulté d’accéder aux canaux de distribution ou aux clients. Investissements initiaux élevés.
    • Emplacement favorable des entreprises déjà installées, ce qui empêche l’accès à de nouveaux entrants.
    • L’ existence d’un « effet d’expérience » de la part de entreprises déjà installées.
    • Existence de barrières à la sortie : les barrières à la sortie sont des facteurs économiques, stratégiques ou émotionnels qui font qu’il est coûteux de quitter le secteur.

#3 Intensité actuelle de la compétition :

Elle consiste à évaluer la rivalité entre les concurrents installés dans le secteur. Lorsque la rivalité entre concurrents existants est élevée, les entreprises voient la possibilité d’améliorer leur position en réduisant les coûts et les prix, en augmentant la différenciation de leur produit/service, ou les deux. Dans le cas extrême, il y a l’absence de rivalité, c’est-à-dire le monopole. Le degré de rivalité entre les concurrents existants dépend de :

  • Le nombre de concurrents et leur degré de concentration : s’il y a peu de concurrents et grands, la rivalité sera moindre parce que, dans de nombreux cas, la plus grande entreprise fixe généralement les règles régissant la concurrence.
  • Croissance dans le secteur industriel : Dans les secteurs en croissance, toutes les entreprises peuvent améliorer leurs performances sans que d’autres aient à réduire les leurs ; au contraire, dans les secteurs matures ou en déclin, la rivalité augmente.
  • Le degré de différenciation des produits/services dans le secteur : plus les produits/services sont différenciés, plus la rivalité est faible.
  • Les coûts fixes de l’activité : plus les coûts fixes d’une activité sont élevés, plus il est nécessaire de travailler à pleine capacité et donc plus la rivalité est grande.

#4 Pouvoir de négociation des fournisseurs :

Il consiste à évaluer la possibilité que les fournisseurs puissent fixer les règles du jeu dans les relations avec l’entreprise. Lorsqu’il existe un pouvoir de négociation élevé des fournisseurs signifie que les fournisseurs peuvent modifier les conditions de vente de leurs produits/services (en ce qui concerne prix ou qualité) et, par conséquent, les bénéfices des sociétés auxquelles ils fournissent peuvent être diminués. Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend :

  • Le nombre de fournisseurs et leur degré de concentration.
  • Le degré de différenciation des produits/services offerts par les fournisseurs.
  • L’ existence de produits/services substituts au produit/service offert par le fournisseur.
  • L’ importance que notre entreprise (et même le secteur industriel dans lequel nous exerçons nos activités) a pour le fournisseur.
  • La menace d’intégration verticale par le fournisseur.
  • L’ importance du produit/service du fournisseur sur le coût final de notre produit/service.

#5 Le pouvoir de négociation des clients :

Il consiste à évaluer la possibilité que les clients puissent fixer les règles du jeu dans les relations avec l’entreprise. Quand il y a un pouvoir de négociation élevé les clients signifient que les clients peuvent modifier les conditions (par exemple le prix ou la qualité) pour acheter auprès des entreprises et, par conséquent, les bénéfices de ces sociétés peuvent être diminués. Le pouvoir de négociation des clients dépend :

  • Le nombre de clients et leur degré de concentration.
  • Le degré de différenciation des produits/services que nous offrons aux clients.
  • L’ existence de produits/services se substitue au produit/service que nous offrons aux clients.
  • Le degré de rentabilité du secteur de la clientèle industrielle.
  • La menace d’une intégration verticale descendante par le client industriel.
  • L’ importance de notre produit/service sur le coût final du client.
  • Les informations dont dispose le client.

ANALYSE INTERNE ET EXTERNE : COMPRENDRE LA CHAÎNE DE VALEUR ET L’ENVIRONNEMENT

De cette façon, nous aurons effectué une analyse externeexhaustive. De notre environnement le plus générique à notre environnement le plus spécifique. En outre, la chose la plus importante est que nous aurons généré une liste de facteurs qui pourraient avoir un impact pertinent sur notre modèle d’affaires. Ce seront nos opportunités et nos menaces.

Lorsque nous analysons la chaîne de valeur du point de vue du client et de ses besoins, c’est-à-dire lorsque nous déterminons notre proposition de valeur pour nos clients, nous pouvons également énumérer nos forces et nos faiblesses, comme vous pouvez le voir dans le graphique ci-dessous.

Dans tous les cas, ce sera une question pour un autre poste. Avec cela, nous avons couvert le premier des arrêts de cette première ligne de métro que j’appelle Understanding Opportunity : Environment Analysis. Nous aurons deux autres arrêts de cette ligne avec lesquels nous essaierons de COMPRENDRE notre positionnement : carte des parties prenantes, outil nécessaire pour terminer la cartographie « qui est qui » dans notre secteur, et les courbes de valeur ou de concurrence, avec laquelle mesurer notre proposition par rapport à nos concurrents.

J’ espère que ce contenu a été utile pour votre projet. Vous m’avez à votre disposition si vous avez des questions à ce sujet.

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