Quelques lignes de texte sur la qualité suffisent rarement à en révéler la mécanique profonde. Pourtant, la chasse au certificat occupe une place singulière dans le quotidien des entreprises, au point d’en faire oublier l’essence même de la démarche qualité. Je me suis longtemps appuyé sur les analyses de Deming, figure tutélaire née en 1900, pour tenter d’y voir plus clair.
Chaque semaine, j’échange avec des dirigeants, des responsables, des consultants auprès de sociétés de toutes tailles. Une constante se dégage : on parle de qualité comme d’une taxe à acquitter, jamais comme d’un élan collectif. L’obtention d’une certification ressemble alors à une corvée administrative. Mais ce n’est qu’une facette du problème.
Dans l’ombre, un autre phénomène se dessine : le recours au chantage pour décrocher le fameux sésame. Ce chantage, il se niche dans la promesse d’un « bonus » ou dans la menace d’une perte. Deux ressorts bien connus, que voici :
Peur : « Soit nous le faisons, soit nous perdons la certification »
Dans de nombreux groupes, la peur tient lieu de moteur. On entend : « Si le certificat disparaît, un client partira » ou « Qui va justifier l’échec devant la direction ? ». Sur ce terrain, les équipes avancent crispées, axées sur la conformité, jamais sur l’adhésion. On se contente du minimum pour cocher la case, sans conviction ni volonté d’aller au-delà. Résultat : aucune dynamique de progrès durable, aucune place pour la créativité ou l’innovation. La seule satisfaction, c’est d’avoir évité la sanction. Difficile, dans ces conditions, de nourrir la fierté du travail accompli.
Bonus : « Si nous le faisons, nous aurons la certification »
À l’inverse, certaines organisations préfèrent la carotte à la menace. On promet une récompense, on valorise l’obtention d’un certificat comme une victoire. Mais cette logique a ses limites. Le jour où le bonus disparaît, que reste-t-il ? Une équipe certifiée, certes, mais souvent démotivée. Faut-il alors inventer sans cesse de nouveaux certificats pour entretenir la flamme ? On se retrouve vite piégé dans cette mécanique, incapable de susciter une motivation plus profonde.
Deming dénonçait déjà cette gestion par objectifs chiffrés. Il posait une question dérangeante : que peut espérer un collaborateur une fois l’objectif atteint ? Si tout s’est résumé à la conquête d’un but, pourquoi sortir du cadre ? Cette logique tue la passion et étouffe la capacité d’initiative. La qualité, alors, se réduit à un tampon affiché au mur, loin du moteur que pourrait représenter une quête de sens.
Certes, l’un comme l’autre de ces ressorts, peur ou prime, peuvent porter leurs fruits, du moins à court terme. On obtient le certificat, le macaron, parfois même des progrès tangibles. Mais une fois le but atteint, le sentiment qui prévaut est souvent celui du vide. Que faire de ce certificat une fois la fête passée ?
But : Le mot à la mode
Depuis quelque temps, le mot « but » fleurit dans les discours managériaux. On parle d’alignement, de mission, de cause. Deming, dès 1982, insistait sur la « constance du but » : un principe fondamental, toujours mal compris aujourd’hui. Beaucoup réduisent la qualité à la quête du label, focalisés sur le résultat immédiat, rarement sur la démarche elle-même. On décroche parfois ce label, mais sans engagement sincère ni conviction profonde. Et le système s’effondre à la première difficulté.
Le premier des 14 principes de Deming : « Constance du but ». Déjà, il y a plus de quarante ans, il défendait l’idée qu’un cap clair décuple la motivation et l’exigence. Qu’on l’appelle but, mission ou raison d’être importe peu : ce qui compte, c’est la direction, ce fil rouge qui donne du sens au travail collectif. Une organisation qui avance portée par une ambition partagée va plus loin, pour elle-même et pour ses clients. La qualité, dans cette perspective, cesse d’être une obligation pour devenir un engagement.
Dans la réalité, pourtant, on voit des entreprises qui préfèrent accumuler les slogans, les objectifs ou les certifications, reléguant au second plan les personnes animées par une vraie vision de la qualité. Ceux qui pourraient transformer la culture interne se retrouvent souvent isolés, leurs initiatives étouffées par des logiques de conformité à court terme. Ce constat laisse un goût amer, surtout lorsqu’on mesure tout ce qui pourrait changer si ces voix étaient écoutées.
Les 14 principes de Deming sont-ils modernes ?
Voici une liste qui mérite réflexion : les 14 principes de Deming. À chacun de voir s’ils résonnent dans son environnement professionnel actuel :
- Créer une constance d’objectif
- Adopter une nouvelle philosophie, reconnaître le changement d’époque
- Ne pas s’en remettre à l’inspection pour garantir la qualité
- Rejeter le choix des fournisseurs uniquement sur le critère du prix
- Améliorer sans relâche les processus (amélioration continue)
- Mettre en place une vraie formation
- Instaurer un leadership authentique
- Éliminer la peur
- Briser les barrières entre services
- Abandonner slogans, exhortations et objectifs imposés à la main-d’œuvre
- Supprimer les quotas et les objectifs chiffrés arbitraires
- Lever les obstacles qui empêchent la fierté du travail bien fait
- Développer un programme exigeant de formation et d’auto-amélioration
- Mobiliser toute l’entreprise autour de la transformation
Ces principes ne fonctionnent pas à la carte. Il ne s’agit pas de cocher quelques cases : seule leur application conjointe, systémique, permet de créer un changement réel. L’expérience me l’a appris, qu’il s’agisse de projets de formation, de leadership ou de transformation d’entreprise. Les processus qui laissent une trace, ceux qui amènent une vraie progression, s’alignent sans exception sur l’esprit de ces 14 principes. Ils n’ont rien perdu de leur pertinence : ils restent d’une actualité saisissante.
La qualité doit avoir un sens, un cap assumé
Ce que je défends, c’est une qualité guidée par une intention claire et partagée : faire de son mieux, toujours, sans se limiter à la conformité. Les normes ? Oui, elles ont leur place. Nous sommes certifiés ISO 9001, déployons la 27001, préparons la 37001. Mais la conformité n’épuise pas le sens de notre engagement.
Pour illustrer, prenons quelques exemples :
- La norme ISO 27001 oriente le travail vers la sécurité de l’information pour les clients, une responsabilité à ne pas trahir.
- La norme ISO 37001 vise une entreprise intègre, où l’éthique imprègne les comportements et contribue à transformer la communauté.
- Avec la norme ISO 9001, la perspective s’élargit : il s’agit de bâtir une entreprise florissante, génératrice de valeur et d’emplois, qui enthousiasme ses partenaires comme ses clients.
Les normes servent d’outils, elles ouvrent des chemins, elles accompagnent la progression. Mais viser uniquement leur obtention, c’est passer à côté de l’essentiel. Au fond, c’est l’ambition collective, ce « pourquoi » qui fédère, qui fait toute la différence.
Alors, une question s’impose : là où vous travaillez, la qualité repose-t-elle sur une vraie vision, ou se limite-t-elle à la conquête d’un objectif ? Le débat reste ouvert : les certifications, bien qu’utiles et souvent précieuses pour avancer, ne sauraient résumer la finalité d’une organisation. Mais cela mériterait, sans doute, un autre débat.
