Figer les règles du jeu n’a jamais suffi à gagner la partie. Pour qui veut lancer une startup, transformer une activité ou propulser un nouveau service, la première étape n’est pas de s’agiter, mais de comprendre le terrain sur lequel il s’aventure : le fameux CLIENT-PROBLEME LACE.
Penchons-nous sur la ligne 1, celle qui pousse à COMPRENDRE L’OPPORTUNITÉ à travers une exploration structurée de l’ENVIRONNEMENT. Avant de foncer bille en tête, il s’agit de repérer les tendances capables de bouleverser un secteur. L’outil qui se dresse ici ? Ni tout à fait le PESTEL, ni purement les 5 forces de Porter, mais un mélange astucieux des deux, histoire de ne rien laisser filer.
ENVIRONNEMENT GÉNÉRIQUE ET SPÉCIFIQUE : ANALYSE PESTEL ET 5 FORCES DE PORTER
Quel est le véritable enjeu d’une telle analyse ? Il ne s’agit pas de s’auto-contempler, mais de cerner l’influence des facteurs clés du ENVIRONNEMENT GÉNÉRAL : dimensions juridiques, économiques, politiques, culturelles, démographiques, sociologiques, technologiques et environnementales. C’est précisément là que le modèle PESTEL entre en scène.
L’objectif, c’est d’anticiper la façon dont l’évolution de chaque facteur peut bousculer le secteur à court ou moyen terme. Pour y voir clair, voici comment structurer une analyse PESTEL efficace :
Pour chaque facteur, politique, économique, social, technologique, environnemental ou juridique, il s’agit de le décrire, d’évaluer son impact sur le secteur, puis de mesurer, autant que possible, sa portée concrète.
Petite revue de chaque facteur et des indicateurs à surveiller :
| Facteurs | Description | Variables à prendre en compte |
| Économique | État et perspectives de l’économie à partir de variables macroéconomiques. |
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| Socio-culturel | Changements démographiques, sociaux et culturels de la population. |
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| Technologique | Capacité scientifique et infrastructures technologiques du secteur. |
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| Politique | Cadre institutionnel et stabilité du système politique. |
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| Légal | Réglementations et législations susceptibles d’influencer le secteur. |
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| Environnement | Engagement des acteurs pour la durabilité et l’écologie. |
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Une fois ce panorama dressé, il reste à plonger dans les ressorts qui influent directement sur la rentabilité du secteur. C’est là qu’entrent en jeu quatre des cinq fameuses forces de Porter : fournisseurs, clients, produits de substitution et intensité de la concurrence. La cinquième, la compétitivité du secteur dans son ensemble, reste volontairement de côté pour cette démarche ciblée.
Voici comment ces forces se déclinent concrètement :
#1 Produits de remplacement :
Il s’agit d’évaluer le risque que des technologies ou solutions alternatives viennent répondre aux mêmes besoins. Lorsque des substituts crédibles existent, ils tirent les prix vers le bas et grignotent la rentabilité. Deux critères sont à scruter :
- Le degré de similarité : plus un substitut comble parfaitement le besoin initial, plus la menace est réelle.
- Écart de prix : un substitut nettement moins cher devient un concurrent redoutable.
#2 Concurrents potentiels :
La menace de nouveaux entrants pèse toujours sur la rentabilité d’un secteur. Deux éléments font la différence :
- Réaction des acteurs en place à l’arrivée d’un nouveau joueur : si la riposte attendue est musclée, guerre des prix, communication agressive, innovations de rupture, l’arrivée de nouveaux venus sera plus rare.
- Les obstacles à l’entrée : plus ils sont nombreux, plus la barrière est haute. Parmi eux :
- Économies d’échelle déjà réalisées par les acteurs installés
- Produits très différenciés ou clientèle fidèle
- Contraintes réglementaires ou administratives spécifiques
- Accès difficile aux réseaux de distribution ou à la clientèle ; investissements de départ élevés
- Implantation stratégique des entreprises établies
- Effet d’expérience accumulé par les anciens
- Barrières à la sortie, qui peuvent inciter à rester même en cas de difficultés
#3 Intensité de la concurrence actuelle :
Dans certains secteurs, la rivalité bat son plein. Les entreprises se livrent une bataille sur les coûts, les prix, l’innovation et la différenciation. Le niveau de cette rivalité dépend de :
- La concentration et le nombre d’acteurs : moins il y en a, plus les règles sont dictées par un leader ; plus ils sont nombreux, plus la bataille est féroce.
- La phase de maturité du secteur : en croissance, chacun peut progresser sans écraser l’autre. En stagnation ou déclin, la lutte s’intensifie.
- Le degré de différenciation : un marché d’offres très proches favorise la guerre des prix.
- Le poids des coûts fixes : des charges élevées incitent à remplir les carnets de commandes à tout prix, d’où une compétition accrue.
#4 Pouvoir de négociation des fournisseurs :
Les fournisseurs peuvent imposer leurs conditions s’ils détiennent une position dominante. Leur influence se jauge à :
- Leur nombre et leur poids sur le marché
- Le caractère unique de leur offre
- L’existence d’alternatives crédibles
- L’importance de votre secteur pour leur chiffre d’affaires
- La capacité à remonter la chaîne de valeur (intégration verticale)
- Le poids de leur produit dans votre propre coût final
#5 Pouvoir de négociation des clients :
Les clients aussi peuvent imposer leur tempo, surtout lorsqu’ils sont peu nombreux ou très puissants. Leur influence dépend de :
- Nombre et concentration des clients
- Degré de différenciation de votre offre
- Présence de solutions alternatives
- Rentabilité du secteur chez vos clients
- Capacité des clients à intégrer eux-mêmes une partie de la chaîne (intégration verticale descendante)
- Proportion de votre produit dans leur coût global
- Niveau d’information dont ils disposent
ANALYSE INTERNE ET EXTERNE : COMPRENDRE LA CHAÎNE DE VALEUR ET L’ENVIRONNEMENT
En procédant ainsi, on pose les bases d’une analyse externe complète : des tendances macroéconomiques aux rapports de force spécifiques. Surtout, on se dote d’une liste claire des éléments susceptibles de bousculer le modèle d’affaires. Voici la mine d’opportunités et de menaces.
En parallèle, un examen de la chaîne de valeur du point de vue du client, c’est-à-dire en partant de ses besoins et des solutions apportées, permet de dresser l’inventaire des forces et faiblesses. Le schéma ci-dessous en donne une représentation visuelle.
Ce volet mériterait un dossier à part entière. Pour l’heure, ce premier arrêt sur la « ligne de métro » de la compréhension des opportunités, autrement dit, l’analyse de l’environnement, est bouclé. D’autres étapes sont à venir : la cartographie des parties prenantes, véritable boussole pour savoir qui joue quel rôle dans le secteur, puis les courbes de valeur ou de concurrence, outils pour comparer sa propre proposition à celle des rivaux.
Si ce contenu a pu éclairer votre réflexion stratégique, le pari est déjà gagné. N’hésitez pas à me solliciter si des questions subsistent.
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